对于普通企业来说，商品是由原始材料经过加工的产出物，其通常以库存 (inventory) 的形式被储存起来。企业则会依据业务模式在库存成本和市场需求之间找到平衡点，比如囤积库存应对销售旺季，或者零库存只依照订单生产。

  对于银行类金融机构，其现金储备可以看作是特殊的商品，即银行必须储备足够的现金以应对可能的资金缺口，如储户提款。而不同于商品库存，流动性问题有以下两大特性：

  急速性：流动性问题会引发投资端的恐慌情绪，从而造成更多的提款需求（我不需要跑得比熊快，只需要跑得比你快），即产生『挤兑』现象

  传染性：银行需要以更高的折价抛售 (fire sale) 所持有的证券回笼资金，进而影响其他持有该资产或以之为抵押品的金融机构，造成连环影响

  也就是说，企业如果库存不够可以延 (ji) 期 (e) 交 (ying) 货 (xiao)，最坏就是损失一部分收入。而银行如果现金流出现一些明显的异常问题，则会迅速恶化，继而造成更大的破坏性。但对于金融机构来说，钱放着不能生钱，就带来高昂的持有成本 (cost of carry)。所以，流动性管理也是盈利（把钱尽量贷出去）和安全（把钱尽量留下来）的平衡。

  回到 P2P 行业。相比银行，流动性风险对一家平台的打击更为致命，大多数表现在：

  P2P 作为纯固定收益平台，对资金『掌控』很弱。相对来说，银行提供日常交易功能，并和储户有更多的业务往来，就能保留一部分很稳定的核心存款 (core deposit)

  P2P 没有国家信用背书。不管你是国资系，上市系还是金融系，你都不是『大而不倒』系。银行业有一个现象叫flight to quality，意思是出现系统性风险时，大的银行反而有更多的存款涌入

  投资人缺乏独立思考，『羊群效应』严重。如今资讯发达，加之近来时时爆出问题平台，投资人一经发现风吹草动（如提现不畅，或各类小道消息），就立刻望风而逃。原来没问题的也可能变成大问题

  根据密歇根大学罗斯商学院 Eric Svaan 提出的运营棱镜模型，一个运营过程的背后隐含着流程、变量和缓冲三大要素。即运营管理实际上的意思就是优化流程，预测变量以及准备缓冲。

  下面让我们比较一下银行和 P2P 典型的融资工具。实际的操作会根据不同压力场景（期限、严重性和是否是系统性风险）触发不同的方法，这里先不做区分。

  通过上表能够正常的看到，P2P 平台相对于银行所能利用的现金流缓冲工具是及其有限的。其中最正规、最常用、也基本是正常运营时唯一的选择就是债权转让，俗称找接盘侠。而当走到关联企业融资这一步，说明平台已经病得不轻了。

  显性就是创建独立的证券交易市场，由原投资人报价 (ask)，再由投资人竞标 (bid)，一对一地将债权吃下。

  从实际效果来看，隐性方式不论是自由度还是使用者真实的体验均优于显性方式。但对于平台的透明度，运营能力，交易处理速度和人气都有更高的要求。

  通过运营棱镜，我们类比物流管理分析了 P2P 平台缓冲变量（管理流动性）的方式，也从理论的高度验证了平台唯一可持续的、健康的、和谐的资金流转模式即是债权转让。

  在这一前提下，一种辅助方式是扩大营业范围，增加基金、保险、票据等别的金融资产的投资选择。基于投资人的需求是根据其风险承担接受的能力配置相应的资产组合，这样一站式的解决方案增强了用户粘性，也便于进行交叉销售，在预测到潜在流动性压力时有更大的闪展腾挪空间。

  这里也需要提醒投资人，莫要一味追求提现速度。每一笔债权转让花费的时间都要遵从其客观规律（比如同一平台其他热门标从发出到标满的时间），若比这一时间短太多，则基本能判断平台在玩火了。

  最后想说的是，对任何一家 P2P 平台来说，大环境的压力不失是一种韬光养晦，苦练内功的良机。雪莱不是说过，（春节）冬天来了，（年终奖和压岁钱的）春天还会远吗？

  本文作者：熊力，以 “产品经理就是 mini CEO” 为信条，现任点融资产端高级产品经理。